Dans un contexte de transformation permanente, de télétravail généralisé et de quête de sens au travail, les entreprises qui tirent leur épingle du jeu ont toutes un point commun : une culture managériale solide, incarnée et partagée. Mais comment construire cette culture managériale ? Comment la faire vivre au quotidien, au-delà des chartes ou des formations ponctuelles ? Cet article décrypte les leviers essentiels pour créer une culture managériale forte et alignée.
Qu’est-ce qu’une culture managériale ?
La culture managériale désigne l’ensemble des principes, des comportements, des réflexes et des postures qui définissent la manière dont les managers agissent au sein d’une organisation. Elle ne se limite pas aux intentions ou aux valeurs affichées : elle se manifeste dans la façon de prendre des décisions, de donner du feedback, d’animer les équipes ou de gérer les conflits.
Plus qu’un style de management
La culture managériale dépasse le simple choix d’un style de management (participatif, directif, collaboratif, etc.). Elle constitue un socle partagé, une grammaire commune entre tous les responsables d’équipe. Elle permet une cohérence dans la manière de piloter les projets et d’accompagner les collaborateurs, quelle que soit la business unit ou le niveau hiérarchique.
Un levier stratégique pour l’entreprise
Une culture managériale forte aligne les pratiques internes avec la vision stratégique de l’entreprise. Elle facilite la conduite du changement, la cohésion entre services, l’adhésion aux valeurs de l’organisation. Elle est aussi un marqueur d’attractivité pour les talents, en particulier les nouvelles générations en quête d’authenticité et de clarté.
Pourquoi les entreprises échouent souvent à l’ancrer
Créer une culture managériale commune est un chantier complexe. Beaucoup d’entreprises s’y essaient… sans succès durable.
Des injonctions contradictoires
Il n’est pas rare que les entreprises encouragent l’autonomie des équipes tout en renforçant les contrôles, valorisent l’écoute tout en imposant un reporting quotidien, prônent l’innovation sans tolérer l’échec. Ces injonctions paradoxales brouillent les repères et créent une dissonance.
Des formations trop déconnectées du terrain
Former les managers est indispensable, mais ces formations doivent être ancrées dans la réalité quotidienne. Un module de deux jours sur le « leadership bienveillant » n’aura que peu d’impact si le manager retourne ensuite dans une culture de l’urgence, du silence et de la défiance.
Les piliers d’une culture managériale alignée
Construire une culture managériale ne se décrète pas. Cela demande une démarche volontaire, progressive, mais structurée. Voici les piliers à consolider.
1. Définir un référentiel clair
La première étape est de poser les bases : quels sont les principes managériaux attendus dans l’organisation ? Quelle posture valorise-t-on ? Quelle vision du rôle de manager défend-on ? Ce référentiel ne doit pas être un document RH figé, mais un outil vivant, élaboré avec les managers eux-mêmes.
2. Former et aligner les managers
Une fois le référentiel posé, il convient de créer des temps de formation, mais aussi de co-développement entre pairs, pour que chacun puisse s’approprier les principes, les confronter à la réalité et en faire un levier de transformation. L’alignement ne vient pas de la conformité, mais d’une appropriation collective.
3. Incarner la culture à tous les niveaux
Les dirigeants ont un rôle crucial : ils doivent montrer l’exemple, incarner la culture managériale, la valoriser dans leurs discours comme dans leurs actes. Rien ne décrédibilise plus une culture managériale que le décalage entre le top management et le terrain.
Le rôle du feedback et de la reconnaissance
Pour qu’une culture managériale prenne racine, elle doit s’inscrire dans une dynamique d’apprentissage permanent.
Donner du feedback sur le management lui-même
Ce n’est pas seulement aux managers de donner du feedback à leurs équipes : eux aussi doivent en recevoir. Il est précieux de créer des espaces (enquêtes internes, échanges directs, rituels) où les collaborateurs peuvent s’exprimer sur la qualité du management qu’ils reçoivent.
Valoriser les bonnes pratiques
Trop souvent, on ne parle du management que quand ça ne va pas. Il est essentiel de mettre en lumière les managers qui incarnent positivement la culture souhaitée : témoignages, partages en réunion, valorisation dans les bilans annuels… Chaque reconnaissance est une brique qui renforce la culture.
La culture managériale à l’épreuve du réel
Créer une culture est une chose, la faire vivre dans les moments de tension en est une autre. C’est dans les périodes de crise que l’on mesure la maturité managériale d’une entreprise.
Gérer les conflits sans renier les principes
Face à une situation de conflit ou de tension, il est tentant de revenir à des méthodes autoritaires ou verticales. C’est pourtant dans ces moments qu’il faut maintenir les postures d’écoute, de transparence, de co-construction — même si c’est plus difficile.
Maintenir le cap dans les transformations
Fusion, déménagement, changement d’outil, réorganisation : à chaque étape clé, les managers doivent jouer leur rôle de relai culturel. Cela suppose qu’ils soient formés, préparés, soutenus dans leur posture.
Conclusion : une culture managériale ne se copie pas, elle se cultive
Il n’existe pas de modèle universel de culture managériale. Chaque entreprise doit inventer la sienne, à partir de ses valeurs, de son histoire, de ses défis. Mais une chose est sûre : sans culture managériale forte, aucune transformation ne tient dans la durée.
Construire cette culture prend du temps, demande de l’engagement et de la cohérence. Mais le jeu en vaut la chandelle : une entreprise où les managers partagent une vision commune, des réflexes alignés, une posture claire, est une entreprise plus résiliente, plus humaine… et plus performante.